十年前，已经成为行业第一的恒安突然遭遇史上最具摧毁性的危机；

十年间，晋江商业教父两次挥刀，再造了第二个恒安，从浅滩驶向了深海。

他是中国第一代企业家中最年轻的一位。

——红酒杯悬空，许连捷略略摇了一摇，动作标准而不生硬，斜过头对记者说，“其实我不大会喝。”恒安集团所在的福建晋江安海镇最为气派的酒店里，灯火辉煌，年轻服务员们用一种尊崇的眼光盯着眼前这位明星老板，许则端起地瓜粥就着豆豉使劲喝起来。

这是2010年中秋节的前一天。此前数小时许连捷睡得不好。号称十四年来最大台风的凡亚比即将登陆，许领着一众高管连夜组织沙袋，直到半夜三点，收到值夜高管发来的台风过境短讯，他才松了口气。

他今年已经57岁了，而我们上次对恒安的探访距今也已整整十年。他没有太多变化，除了腰间挂了一个像BB机一样的老花眼镜盒，甚至办公室装修都和十年前一样，总部电梯间依旧铺设着廉价的红色地垫。

然而，十年来恒安国际却早已从浅滩驶向深海。“持续强劲增长”已成为恒安国际每年年报的专属词汇。

2010年9月，恒安国际发布年中报：集团于上半年实现销售收入约64.3亿港元，增长25.7%，毛利较去年同期上升27.1%，而已经过去的2009年，恒安国际销售额达108.34亿港元。

身处跨国巨头云集的腥烈战场，销售额连续八年增长10倍，从10亿平台横刀跨入百亿帝国。面对宝洁、强生等跨国巨头的凶猛火力，恒安不模仿不躲闪不打价格战。以心相印领衔的纸巾品类，以安尔乐、七度空间领衔的卫生巾品类，市场占有率、销售增长率远远甩开对手稳居全国第一，而毛利率居然皆超过40%。

显然，恒安已为本土日化业打造了一片纸业绝地。而十年前我们探访恒安时，这家企业正遭遇史上最具摧毁性的危机。当年，我们用《农民企业家的平台跨越》率先报道了恒安以及他所在的晋江板块，而如今，这一族群已以虎狼之势走向中国各级消费市场。

安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波、匹克CEO许志华……这群后生在父辈基础上光大家族事业之时，都毫不讳言当地那个做纸的教父对他们带来的影响——即便许本人并不认可外界关于他“晋江商业教父”的称谓，“我小学都没毕业，大家只是一起聊天，一起喝茶。”

——为谁书到便幡然？至今此意无人晓。恒安十年再造，成败已经无关宏旨，重要的是，第二个恒安对于恒安本身以及整个晋江板块，意味着什么？

大转折：打井十尺，功亏一篑

恒安属于那种缺乏传奇的企业。尽管它25年前便率先在大陆生产卫生巾，它的安尔乐卫生巾彻底改变了大陆妇女的日常生活，卫生巾在大陆也一度被称之为“安乐巾”。

如果从财务数据的角度解析恒安，其销售额无疑“非常好看”。除创业第一年略有亏损，其余24年皆保持盈利状态。这在三十多年的民企发展史上是罕见的。

但是许连捷告诉我们，“其实1999年，恒安差点就不存在了。”而这一切，恰恰发生在恒安第一次登上《商界》封面人物数月之后。

改变恒安轨道的不是经营问题，而是一件匪夷所思的杀人案。许说，“这个案子当年世界都震惊了。”

1999年下半年，企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中被杀，同时遇害的还有他的妻子和两个女儿。一时间，恒安人心惶惶。

如果单纯从刑事案件的角度解读吴的遇害，人们更多是对生命的不幸报以扼腕，但恰恰此时的恒安，正处在内部组织改革的风口浪尖。1999年上半年，许连捷在应战宝洁等跨国公司时深感家族式企业管理的弊端，身居高位的皇亲国戚们无法适应市场变化，仍把子孙兄弟遍地安插；许连捷开始通过上市引进现代公司治理结构，短短数月，恒安劝退了41个创始人。

而吴世界，是这场改革的执行者之一。

由此，吴的被害便被不知情者解读出种种迷雾色彩。

有人说是“分账不均买凶杀人”，有人说是“强势改革招致报复”，流言纷窜社会震惊，公安机关表态：一定要将此案办成铁案。于是，刑警驻扎恒安，从管理者到员工都要配合调查，每人谈话不下五次，最多者甚至高达50次。

“天天被谈话，谁还去管事啊？”陷入“无政府状态”的恒安暴露出民营企业的坏毛病，甚至国企才有的毛病也跟着冒了出来。

“库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车。甚至采购员购买祭祀用品都要收回扣！”与之同时，随意惯了的地方销售公司本来因为上市有了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，于是重新又开始为所欲为，有的另起炉灶，有的暗箱操作……

日常管理被打乱，更要命的是人心散了。许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。”

1999年下半年，许连捷回到农村老家。每天撵鸡捉虫，养鱼网虾，顺便治疗胃病。

1999年恒安的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴案之后销售势头戛然而止，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年变成1.29亿了，下半年又一下掉到8000万……

恒安危险！企业要倒闭的传言更是在员工之间悄悄蔓延，股东们都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着流泪了，有人问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，董事会说你就不用打卡也不要太努力，身体不适想回去就回去。”

许连捷也动情了。作为一名商人，向环境妥协，向市场妥协，是一种理性的态度，毕竟在当下商业环境中，企业是以盈利为第一要务。但从未有一家企业应该向一种悲观情绪妥协，他必须站出来改革恒安再造恒安，这是宿命——2001年，许连捷回归安海镇。

吴案发生后156天后，案件告破。凶手竟是吴世界儿子的小学同学，其从小在吴家长大，作案动机与恒安内部改革无关。

十年挥刀再造恒安

（2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年，是恒安企业史上三个战略时间段，其销售额先后突破10亿元、50亿元、100亿元人民币。这十年期间，许连捷两度对企业进行自我改革，一度发动品牌总攻。）

第一次挥刀

10亿瓶颈，恒安六年未破。2001～2003年，且看许连捷如何冲破红线？

采访中，我们曾请许连捷自评性格中的最大特点，他给我们的回答是“信用”。比如恒安从不赊欠，财务付款总会提前两天，拖延一天都是违规云云。事实上，如果按照弗里兹•李曼的人格模型，许连捷应该属于歇斯底里人格。

这一人格的特征是“害怕既定的规律”，欲望犹如骤然拉满的弓，他们好奇心强烈，追求改变，更重要的是他们会非常理性地选择工具。

回归后的许连捷对恒安的第一次挥刀，便是如此。

面对处于半瘫状态的恒安，许连捷意识到，依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如，你可以对员工开一百次打气会，开会过程中他们可能异常兴奋，但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态——人都是有惰性的，此时的恒安需要的是理性的工具。

在摩根士丹利的推荐下，一家名为汤姆斯的管理咨询公司进入许连捷视野。

事实上，无论当时还是现在，管理咨询公司在国内都处在尴尬之中，其一招鲜吃遍天的管理工具并非放之四海而皆准。比如，麦肯锡便曾给实达电脑开出天价“药方”，殊不知竟然吃得实达一蹶不振。

然而，许连捷认可汤姆斯的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。TCT行动，即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间，“时间短了，效益自然就高了”。但汤姆斯的开价却吓了许一跳，“965万美金！如果算上内部配套费用，三年大约要花1.5亿元人民币。”

许连捷说：“我们公司小，雇不起的。”

汤姆斯并未死心，建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里，他主动提出：“价格涨到1000万美金，先付一半！”至于另一半，许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，按规则办事。

“TCT行动”开始席卷恒安，许亲自挂帅调动集团资源，每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆，当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人，高峰时达二三十人，这些顾问主要来自美国，每天穿梭在各大部门。

事实上，“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节，一个显性的改变实例发生在终端：此前，恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚，但变革之后，销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来，公司再据此考核每个销售员的业绩。

变革推行18个月后，2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前，恒安有长达六年的时间，销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。

然而就在此时，汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”，这种防御实际上指的是，员工们好不容易矫正的习惯，很难坚持下来，在流程具体执行上容易走样。

说到底，依旧是人的问题——许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后，他一方面继续推动着这一变革，另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，由此一发不可收拾。

事实上，管理确实不是冰冷的游戏，很多时候关乎人性，许连捷农民出身有乡土情结，动刀的时候往往心中疼痛。比如，在劝退自己舅舅的时候，舅舅说：“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗？”

回忆这一幕，许说，“创业元老把恒安看成自己的孩子，忠诚度极高，但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅，经济上我可以用自己的钱资助。”